Обмен учебными материалами


Бизнес-тренинг: как это делается 13 страница



.2. Определение структуры и содержания тренинга

Это второй этап проектирования тренинга, который позволяет разработать стратегию достижения его цели и решения задач. Тренер должен ответить на вопрос: что необходимо включить в тренинг, чтобы добиться запланированных изменений в способах действия участников?

На этом этапе проектирования тренер в соответствии с целью и задачами тренинга должен определить:

• основные содержательные блоки (с указанием их примерной продолжительности);

• задачи каждого содержательного блока;

• логическую последовательность содержательных блоков тренинга.

При проектировании структуры и содержания тренинга можно использовать таблицу [16].

Содержательные блоки – темы, рассматриваемые в тренинге. Каждый из них должен решать конкретную задачу и последовательно развивать участников от состояния 1, в котором они находились до тренинга, к состоянию 2, когда они способны действовать в соответствии с ожиданиями заказчика. Типовая формулировка задач содержательного блока: «В итоге прохождения данного блока участники… (получат представление о… будут способны применить… овладеют технологией… усилят навыки…)». Помимо тренинговых тем сюда входят установочный и завершающий блоки, согласно типовой структуре тренинга. Если цель и задачи тренинга были определены четко и конкретно, обычно темы очевидны – важно только расставить их в логической последовательности.

Представим, что мы разрабатываем тренинг на тему «Управление эффективностью и ситуационное руководство» для менеджеров среднего звена. Потребность в нем возникла, поскольку заказчик недоволен тем, что в повседневной работе компании постоянно происходят ситуации, когда задачи, поставленные менеджерами, выполняются сотрудниками с нарушением сроков, с неприемлемым качеством, низким уровнем результатов. В ходе предварительной работы удалось выявить следующие причины происходящего:

• менеджеры, как правило, формулируют задачи нечетко, без указания конкретных сроков и ожидаемых результатов;

• менеджеры в процессе постановки задач редко ведут диалог с сотрудниками;

• положительная обратная связь по итогам выполнения задач сотрудниками со стороны менеджеров практически отсутствует;

• корректирующая обратная связь осуществляется менеджерами в оценочной форме, в диалог с сотрудниками по поводу причин недостаточно эффективного выполнения задач они не вступают;

• сотрудники опасаются открыто выражать свои сомнения и опасения, во взаимодействии с менеджерами ведут себя чаще пассивно, просто выслушивая их.

Ожидаемый эффект от тренинга состоит в том, чтобы добиться четкого выполнения сотрудниками поставленных задач. Цель была сформулирована как «внедрение в практику управления модели ситуационного руководства и управления эффективностью, обеспечивающее использование менеджерами разных стилей руководства в зависимости от степени мотивированности сотрудников и их способности самостоятельно выполнить поставленные задачи».

Задачи тренинга включают:

• формирование у менеджеров развернутых представлений о причинах неэффективности сотрудников, недостаточно качественного выполнения поставленных задач;

• формирование у менеджеров развернутых представлений о модели ситуационного руководства и управления эффективностью, включая представления о четырех стилях управления и их использовании в зависимости от уровня квалификации и мотивации сотрудников;

Загрузка...

• мотивация менеджеров к использованию различных стилей управления;

• формирование у менеджеров развернутых представлений о критериях SMART, технологиях постановки задач, обеспечения положительной и корректирующей обратной связи;

• мотивация менеджеров к построению диалога с сотрудниками в процессе постановки задач и обеспечения обратной связи;

• отработка технологий постановки задач и обеспечения обратной связи;

• развитие коммуникативных навыков менеджеров, позволяющих им управлять диалогом с сотрудниками (включая навыки слушания, парафраза, задавания вопросов).

Изучите обозначенный выше список задач тренинга. Сразу становится ясно, какие темы должны быть рассмотрены в рамках этого тренинга.

В заключение отметим, что последовательность тем (содержательных блоков) должна быть логична не только для тренера, но и для участников: каждая тема вытекает из предыдущей, и тренер понимает, как показать участникам их взаимосвязь.

Тренеру важно гибко реагировать на возможные изменения ситуации, быть способным быстро увидеть и учесть факторы, по тем или иным причинам пропущенные в предшествующем анализе. Он не должен быть рабом созданной им логики тренинга, а иметь возможность изменить ее, если того потребует ситуация.

В этом смысле для меня разработка логической структуры и содержания тренинга сродни формированию научной гипотезы. Гипотеза, с одной стороны, – это всегда четкая логическая взаимосвязь причин и следствия. С другой стороны – это всегда допущение, которое нуждается в проверке на практике. Та же ситуация и с логикой построения тренинга:

• у тренинга есть определенные цель и задачи. Как говорилось выше, цель показывает, как должно измениться поведение участников после тренинга, а задачи формулируются на основе анализа причин – почему сейчас сотрудники действуют не так, как требуется, что им мешает или чего не хватает;

• есть основные содержательные блоки – набор и логическая последовательность тем, в рамках которых планируется решить задачи (дать необходимые навыки участникам, чтобы те изменили свои действия);

• всегда есть вероятность того, что ситуация была проанализирована неточно и мы что-то не учли (например, не совсем правильно определили вышеупомянутые причины).

Поэтому разработка структуры и содержания тренинга не заканчивается на этом этапе. Мы формулируем только гипотезу, на основе которой дальше будем проектировать и проводить тренинг. Даже на этапе проведения тренинга, с одной стороны, тренер действует согласно разработанной им логической структуре, с другой – внимательно анализирует ситуацию. И если обнаруживает, что реальная ситуация отличается от той, на которую он рассчитывал, корректирует логическую структуру и содержание тренинга.

.3. Разработка детального дизайна тренинга

Определив цель, задачи и логическую структуру тренинга, на третьем этапе проектирования необходимо:

• детально прописать содержание тренинга;

• для каждого из содержательных блоков определить методы и техники;

• в соответствии с выбранными методами и техниками детализировать временн ые рамки.

Детальный дизайн тренинга может быть представлен в виде таблицы.

Начинающих тренеров чаще всего волнуют два вопроса, касающихся этого этапа проектирования тренинга:

• как правильно выбрать методы тренинга;

• как рассчитать время, если нет опыта в проведении определенных упражнений, игр, обсуждений.

Вот вопросы, на которые надо ответить при выборе метода:

. В какой области – знания, навыки, отношение – нужны результаты? Позволит ли данный метод достичь их?

. Соответствует ли метод данной аудитории? Учтено ли психофизическое состояние группы? Будет ли она сопротивляться предложенному методу?

. Соответствует ли метод количеству участников? Важно ли активное вовлечение аудитории? Насколько активно она должна участвовать? Позволяет ли метод обеспечить необходимый уровень активности?

. Если я использую этот метод, будет ли у меня достаточное разнообразие методов во время тренинга?

. Чувствую ли я себя уверенно при использовании данного метода?

. Какая подготовительная работа от меня потребуется?

. Будет ли лучше, если я скомбинирую этот метод с другим?

. Будет ли достаточно времени и других ресурсов (можно ли организовать необходимое пространство, нужно ли специальное оборудование и материалы), чтобы использовать данный метод?

Очень важно проводить оценку каждого используемого метода, особенно если вы пытаетесь привнести в свой арсенал что-то новое. Вы можете провести оценку сами или попросить сделать это участников в рамках обратной связи.

Вот вопросы, которые помогут вам провести анализ методов тренинга:

. Добились ли вы поставленной цели, используя данный метод?

. Насколько активно участники включились в работу по предложенному методу?

. Было ли упражнение на своем месте в логической структуре тренинга?

. Достаточно ли было времени для выбранного вами метода?

. Быстро ли участники сориентировались в предложенном методе? Были ли ваши инструкции четкими, ясными и исчерпывающими?

. Были ли вопросы на обратную связь и анализ упражнения хорошо сформулированы, достаточны по количеству и всем понятны?

. Как можно изменить/адаптировать/улучшить этот метод в следующий раз?

Рассчитать время, необходимое для того или иного метода, упражнения, достаточно просто. Мысленно представьте себе, как этот метод будет реализован. Например, вы хотите провести общее обсуждение участников. У вас есть 15 участников и три вопроса на обсуждение, и вам важно, чтобы высказался каждый. Представим себе поэтапно весь процесс:

• Тренер дает установку на обсуждение. Нужно обозначить тему, подчеркнуть ее практическую значимость, связать с предыдущими частями тренинга, рассказать вкратце, как будет происходить обсуждение (в нашем случае – обозначить, что важно, чтобы высказались все, и будут обсуждаться три вопроса). Сколько времени понадобилось бы вам на это? Возможно, 2–3 минуты.

• Тренер задает первый вопрос, каждый участник должен высказаться. Сколько времени в среднем будет говорить каждый? Все зависит от содержания вопроса. Предположим, это будут короткие высказывания, в среднем по минуте на человека. Тогда у 15 человек это займет 15 минут.

• Тренер подводит резюме, фиксируя основные мысли участников, и задает второй вопрос – 3–5 минут.

• …

Как видите, рассчитать время на выполнение любого тренингового упражнения достаточно просто. Но для этого необходимо четко представлять себе, какое содержание будет прорабатываться в данном блоке тренинга и каким образом.

Собственно говоря, разработка детального дизайна тренинга и состоит в определении содержания и поэтапного процесса его проработки в соответствии с логической структурой.

.4. Завершающие этапы проектирования бизнес-тренинга

Рассмотрим три финальных этапа проектирования тренинга.

Подготовка раздаточных материалов.Тренеры по-разному воспринимают ценность раздаточных материалов и задачи, которые они решают на тренинге. Такие материалы могут рассматриваться в качестве:

• рабочих материалов, которые участники активно используют на тренинге. Обычно включают рабочую тетрадь участника, где по каждой теме есть поля для самостоятельного заполнения, упражнения и задания;

• конспекта содержания тренингав виде сборника ключевых тезисов, технологических схем с пояснениями;

• сборника дополнительных материаловпо теме тренинга для самостоятельного изучения.

Независимо от типа раздаточные материалы должны быть четкими, ясными и понятными для участников, без грамматических и синтаксических ошибок, с пронумерованными страницами.

Важно продумать, как и когда в ходе тренинга материалы будут переданы обучающимся.

Есть разные варианты формирования пакета раздаточных материалов: от пособия, когда все материалы сброшюрованы и раздаются в начале тренинга, до серии отдельных блоков, которые выдаются последовательно в процессе тренинга по итогам рассмотрения каждого содержательного блока.

На мой взгляд, эффективнее раздавать материалы по частям, после каждого содержательного блока или непосредственно перед ним. Кроме того, не рекомендуется раздавать их без комментариев тренера по их содержанию и практическому использованию.

Прописывание инструкций к заданиям. Подготовка презентаций и мини-лекций.Название говорит само за себя. Добавить тут, в общем-то, нечего, тем более что и мини-лекциям, и техникам инструктирования посвящены соответствующие разделы.

Организационная подготовка семинара/тренинга:

• выбор места проведения, организация пространства. Важно убедиться, что пространство позволяет эффективно применить выбранные методы. Помещение должно быть просторным и проветриваемым, с достаточной освещенностью и комфортной температурой, свободно передвигающейся мебелью;

• обеспечение канцтоварами. Позаботьтесь о том, чтобы у вас были флипчарты и достаточное число листов к ним, маркеры и бумажный скотч. Не полагайтесь на сотрудников заказчика, думая, что они сами обеспечат вас всем необходимым. Четко проговорите с ними, что они должны вам предоставить. Иначе вы можете обнаружить за 5 минут до начала тренинга вместо маркеров для флипчарта текстовыделители. Если вы любите гарантии во всем – приносите свои маркеры и бумажный скотч;

• организация кофе-брейков и обеда. По возможности проводите обеды и кофе-брейки организованно для всех участников, что позволит эффективнее управлять временем, создавать больше возможностей для неформального общения и поддерживать ощущение непрерывности тренинга;

• размножение и оформление раздаточных материалов;

• обеспечение наличия необходимых технических средств(например, оборудования для мультимедийных презентаций);

• определение рамок участия в тренинге представителя заказчика. Оптимально, если перед корпоративным тренингом вступительное слово скажет топ-менеджер компании. Оно должно показать участникам связь тренинга с бизнес-целями и продемонстрировать важность его задач для развития компании. Рекомендуется провести предварительное обсуждение с топ-менеджером, который будет говорить вступительное слово. Это даст вам возможность согласовать тезисы, позволяющие выразить как его собственные, так и нужные вам идеи по поводу проводимого тренинга.

Глава 6

Оценка эффективности тренинга

.1. Зачем бизнес-тренеру проводить оценку эффективности и анализ тренингов

Оценка эффективности обучающих программ и даже отдельных тренингов – важная задача для компании, которая серьезно относится к инвестициям. Заказывая тренинг, она затрачивает существенные ресурсы, которые не ограничиваются только гонорарами тренеров. Естественно, менеджменту нужна уверенность, что эти вложения будут выгодны и в итоге принесут прибыль.

Предлагаю рассмотреть тему оценки эффективности тренинга с точки зрения тренера, а не заказчика. Если бы я писал этот раздел для HR-менеджеров или руководителей компании, наверное, он был бы другим.

Итак, зачем именно бизнес-тренеру проводить оценку эффективности своих тренингов,даже если заказчик этого не требует? Для этого есть как минимум четыре веских основания.

В главе 1я говорил о том, что у тренера должна быть своя миссия. По моему мнению, она не может сводиться к зарабатыванию денег, получению известности и даже к максимально полному удовлетворению потребностей клиентов. Миссия профессиональной деятельности всегда связана с ответом на вопрос о том, что мы привнесем в этот мир, что изменим в нем.

В самом начале книги я приводил притчу о трех рабочих (см. начало раздела 1.1). Если вы не помните, о чем речь, прошу – перечитайте ее. Лично мне гораздо комфортнее быть тем, кто строит храм, хотя он тоже таскает камни и зарабатывает деньги для семьи.

Во-первых, тренеру важно быть уверенным в том, что он не отклонился от своей миссии, последовательно реализует ее. Он должен видеть, как благодаря его усилиям «возводится храм». Это дает ему смысл, энергию, силы, делает его харизматичным. И это первая причина, по которой ему важно оценивать эффект своих тренингов.

Во-вторых, тренеру нужно повышать свою эффективность. Материал для анализа и развития собственной деятельности, тренинговых программ, своих навыков, корректировки собственного стиля проведения тренинга он может получить в рамках процедуры оценки.

В-третьих, тренеру важно показать практический эффект от тренинга заказчику. И не только для того, чтобы получить письмо-отзыв, новый заказ или даже добиться, чтобы заказчик рекомендовал его всем своим друзьям и коллегам. Тренинги, не дающие желаемых результатов, потенциально вредны для рынка тренинговых услуг. Они могут демотивировать участников и сформировать в компании заказчика ложное представление о неэффективности тренингов в целом. Поэтому тренер как представитель профессионального сообщества обязан заботиться не только о своем индивидуальном имидже или имидже своей компании, но и продвигать тренинг как эффективный инструмент решения бизнес-задач.

Наконец, в-четвертых, опытные тренеры говорят, что сам по себе тренинг или даже целая программа вряд ли приведут к существенным изменениям в компании, если их эффект и внедрение изменений, на которые они направлены, не будет поддерживаться менеджментом этой компании в каждодневной практике.

Поэтому тренеру в рамках оценки результатов важно получить четкую картину того, насколько участники улучшат свою деятельность и какого типа поддержка от менеджмента компании-заказчика или посттренинговое сопровождение будут способствовать закреплению эффекта. Эта информация может послужить материалом для обсуждения итогов тренинга с заказчиком.

.2. Модели оценки бизнес-тренинга

Существует достаточно много подходов, моделей и технологий оценки эффективности тренингов. В реальной практике тренеру вряд ли удастся реализовать их целиком, однако полезно понимать методологию, которая лежит в их основе.

Кратко разберем наиболее известные модели оценки эффективности тренингов. Классической считается модель, предложенная Дональдом Киркпатриком. Согласно ей, выделяются четыре уровня оценки обучения:

• уровень «реакции» (оценка отношения участников к тренингу и тренеру);

• уровень «усвоения» (оценка изменения знаний, навыков и установок участников в результате проведения тренинга);

• уровень «поведения» (оценка того, насколько изменились действия участников после тренинга, как они используют полученные знания и навыки);

• уровень «результатов» (оценка изменений нефинансовых бизнес-показателей компании, которые связаны с тем, что участники прошли обучение: повышение уровня обслуживания клиентов, производительности труда, качества, снижение текучести кадров).

Модель Киркпатрика имеет иерархическое строение: каждый последующий уровень результатов не может быть достигнут без предшествующего. Говоря о важности оценки степени удовлетворенности участников тренингом, он отмечает, что если те не будут реагировать позитивно, то у них не появится мотивации к обучению. По мнению Киркпатрика, удовлетворенность участников – не гарантия успешного обучения, однако отрицательная реакция почти наверняка означает уменьшение вероятности усвоения знаний и навыков.

Далее, согласно модели, формирование у участников новых знаний и навыков, изменение их установок в результате тренинга должно приводить к изменению их способов действий в практической деятельности, если соблюдены определенные условия. В качестве таковых Киркпатрик выделяет следующие:

• желание участников изменить поведение;

• понимание участниками, что и как делать по-новому;

• создание соответствующего социально-психологического климата (имеется в виду прежде всего отношение и поддержка изменений со стороны непосредственных руководителей участников тренинга);

• поощрение участников за изменение поведения.

Наконец, изменение способов действий участников должно приводить к повышению эффективности и, как следствие, росту экономических показателей бизнеса [17].

Каждый уровень модели Киркпатрика подразумевает определенные методы оценки. Ниже приведены методы для первых трех уровней.

Уровень «реакции»

. Анкетирование участников по итогам тренинга.

. Интервью с каждым участником после прохождения тренинга, направленное на выяснение его мнения о содержании, методах и практическом эффекте.

. Фокус-группы с участниками. Обычно проводятся дважды: через несколько дней и через 2–3 месяца после тренинга. Фокус-группы направлены на сбор мнений участников о прошедшем тренинге, его практической значимости для них, процессе, путях повышения эффективности

Уровень «усвоения»

. Тестирование на знание изученного материала в форме специально разработанных заданий или опросов.

. Контрольные упражнения для проверки усвоения навыков.

. Экспертное наблюдение: специально выделенный эксперт в ходе тренинга или в рамках беседы с участниками выставляет оценки каждому по степени сформированности у них определенных навыков.

. Обучение участниками тренинга других сотрудников компании:

– проведение презентации полученных в рамках тренинга инструментов, представлений, технологий для сотрудников своего подразделения либо коллег из других отделов компании;

– помощь в адаптации и обучении новых сотрудников;

– наставничество.

. Составление участниками тренинга плана того, как они будут использовать полученные навыки в своей практической деятельности, включая ответы на вопросы о том, какие препятствия могут возникнуть при внедрении полученных знаний и навыков, какая поддержка необходима

Уровень «поведения»

. Наблюдение за действиями сотрудников (отслеживание изменений поведения).

. Отслеживание выполнения планов действий сотрудников по внедрению полученных на тренинге навыков и технологий. Самоконтроль участников тренинга. Встречи непосредственного руководителя с каждым из сотрудников, обратная связь по динамике изменений поведения.

. Фокус-группы по обсуждению внедрения полученных знаний, навыков и технологий с участниками.

. Обучение на рабочем месте, наблюдение наставника за тем, изменились ли действия сотрудника после тренинга

В настоящее время существует много моделей оценки эффективности тренингов, но практически все они так или иначе основаны на предложенной Киркпатриком [18].

Модель COMA (Cognitive, Organizational, Motivational and Attitudinal variables training evaluation model [19]) существенно расширяет количество факторов и переменных, которые подвергаются оценке, а также, в случае если участники не изменили свое поведение после тренинга, позволяет проанализировать причины такого явления. Дает возможность провести точную оценку и анализ четырех групп факторов:

• получили ли участники тренинга необходимые знания и навыки. Причем в модели различается так называемое декларативное и процедурное знание, и прежде всего оценивается наличие у участников знания второго типа, то есть усвоения способов и алгоритмов действия (когнитивные переменные);

• насколько организационная среда компании позволяет и помогает участникам реализовать полученные знания и навыки в своей деятельности. Оценивается широкий круг факторов: обучающая культура и среда, поддержка от руководства различного уровня, возможность практиковаться (организационные переменные);

• насколько участники мотивированы к развитию и внедрению полученных знаний и навыков (мотивационные переменные);

• насколько участники тренинга уверены, что смогут внедрить полученные знания, навыки и технологии, каковы их ожидания от этого процесса (переменные, связанные с отношением к деятельности).

Модель DBE (Decision-Based Evaluation), разработанная Куртом Крейгером, исходит из того, что цели оценки тренинга могут быть различными и в зависимости от них выбираются содержание (какие показатели, переменные нужно измерить, оценить) и методы оценки. Модель описывает три возможные цели оценки:

• оценка изменений, произошедших с участниками тренинга;

• оценка результатов тренинга с точки зрения эффекта для компании;

• совершенствование тренинговой программы.

После выбора цели выделяются конкретные задачи, которые должны быть решены в рамках оценки тренинга. Они и определяют содержание оценки. В зависимости от конкретных задач могут быть проанализированы разные изменения участников: в когнитивной сфере (изменение знаний и представлений), поведении (изменение способов действия), в эмоционально-мотивационной сфере. В зависимости от этого используются разные методы сбора данных.

Главная особенность модели состоит в том, что она декларирует зависимость содержания и методов от целей оценки тренинга.

.3. Содержание оценки бизнес-тренинга

Давайте обсудим вопрос о том, что оценивать и анализировать по итогам проведения тренинга.

Тренинг – деятельность; следовательно, к нему применимы различные подходы управления деятельностью. На мой взгляд, один из наиболее эффективных способов – проектный. На схеме представлены четыре основных логически взаимосвязанных составляющих любого проекта: цель, задачи, действия (операции) и эффект.

Каждый тренинг, как и любой проект, может быть разложен на цель, задачи, действия и операции и эффект, ради которого он проводится:

• цель описывает, как должно измениться поведение участников после тренинга;

• задачи определяют, какие перемены должны произойти в участниках, чтобы они смогли поменять свое поведение, способы действия;

• программа тренинга (действия и операции тренера) должна быть спроектирована как механизм реализации поставленных цели и задач;

• достижение цели приводит к эффекту проекта, в случае с тренингом – повышению бизнес-показателей.

Анализируя эффективность тренинга, мы прежде всего оцениваем результат: достигнуты ли цель и задачи, есть ли эффект для компании-заказчика?

Проявление результата имеет самостоятельную ценность: только в этом случае мы можем, с одной стороны, подвергнуть его оценке и анализу, с другой – оформить и представить третьей стороне, например заказчику.

Проектная логика предполагает, что если тренинг спроектирован и проведен правильно, то возникает следующая логическая цепочка: тренер реализует программу, которая обеспечивает развитие компетенций участников, что, в свою очередь, приводит к изменению их способов действия и в конечном итоге – к повышению эффективности деятельности компании-заказчика. Если ожидаемого результата нет, тренеру важно понять, где произошло нарушение проектной логики и почему.

Когда результат оценивается тренером как неудовлетворительный, возможны четыре варианта нарушения проектной логики:

• Логика проекта нарушается на уровне действий: действия тренера оцениваются как неэффективные.Тренер испытывал трудности уже в самом процессе реализации запланированной программы. Например, мотивация участников была неожиданно низкой, или они не принимали методы тренинга, или были не удовлетворены содержанием, тренер не справился с конфликтом между участниками. Как следствие, задачи тренинга реализовать в необходимом объеме не удалось.

• Логика проекта нарушается на уровне задач: действия кажутся эффективными, но задачи не решены.Все прошло внешне удачно, участники были активны и хорошо отзывались о тренинге, но непосредственные задачи по формированию определенных компетенций решены неудовлетворительно.

• Логика проекта нарушается на уровне целей: задачи решены, но цель не достигнута.Компетенции участников сформированы в соответствии с задачами тренинга, но способы действия в их практической деятельности существенно не поменялись.

• Логика проекта нарушается на уровне эффекта: цель и задачи реализованы, но эффекта нет.Поведение и способы действия участников изменились, как было запланировано, но заказчик недоволен эффектом тренинга.

Причины того, почему цель или задачи тренинга не были реализованы независимо от типа нарушения проектной логики, могут лежать в трех разных областях:

• тренинг как инструмент решения задач был неправильно спроектирован.Иными словами, тренер провел неточный анализ ситуации участников и в программе не были учтены те или иные ключевые факторы, такие как мотивированность участников к развитию своей деятельности, уровень их компетенций и др.;

• тренером допущены те или иные ошибкив проведении тренинга, который был спроектирован правильно;

• организационная среда компании-заказчикане обеспечивает адекватную поддержку использованию участниками полученных знаний, навыков и технологий или даже препятствует этому.

Совместив типологию возможных нарушений проектной логики и области причин неэффективности тренинга, мы получаем следующую матрицу.

В таблице обозначены двенадцать разных типов ситуаций, описывающих разные группы причин неэффективности проведенного тренинга.

Матрица иллюстрирует, что важно понять, с одной стороны, где произошло нарушение проектной логики, с другой – в какой области лежат причины недостаточной эффективности (это позволит более точно их локализовать).

Четкое осознание причин неэффективности проведенного тренинга позволит тренеру скорректировать свои действия на будущее, а в ряде случаев – предпринять меры, которые повысят результативность проведенного тренинга.

В зависимости от выявленных причин неудовлетворительных результатов тренинга тренер может разработать комплекс действий, направленных:

• на взаимодействие с заказчиком;

• на изменение дизайна тренинга;

• на развитие собственных тренерских компетенций.

.4. Инструменты оценки бизнес-тренинга

Прежде всего сделаем общий обзор инструментов, которые могут быть использованы для сбора информации, ее дальнейшего анализа и выявления причин недостаточной эффективности тренинга. Затем более детально разберем распространенные инструменты оценки бизнес-тренинга.


Последнее изменение этой страницы: 2018-09-12;


weddingpedia.ru 2018 год. Все права принадлежат их авторам! Главная